就現如今的國內汽車市場而言，似乎始終處于火熱上升趨勢，各級別車型種類繁多，而各品牌4S店更是遍地開花，一片繁榮昌盛的景象。但是，優勝劣汰，物競天擇，這是誰也逃不過的生存法則。因此問題來了，對于那些背景并不深厚的中小汽車經銷商集團，如何順利存活、如何優質發展、如何…今天，我們就懷揣上述種種疑問，有幸采訪到了北京人和島咨詢服務有限公司品牌總經理孟維剛先生，下面就一起來看看當時的采訪紀實。

記者：孟總，現如今，新零售模式很火熱，您是如何看待汽車零售的未來模式？

孟總：前段時間我們樂車邦創始人林金文就在論壇上闡述新零售概念，大家都在討論新零售。其實我這樣想，任何一個新零售的變化，首先取決于消費者的消費心理以及消費過程，包括整個流程的體驗。那么它一旦發生了變化，我認為整個零售體系，也會交互變化。汽車新零售，是隨著整個互聯網的快速發展，改變消費者的消費路徑，在整個過程當中，客戶對每一個消費環節的要求也會越來越高，因此也就出現了今天的新零售這個概念。其實新零售是在原有消費模式下的迭代升級。服務的升級，造就了新零售。其他行業的新零售我認為也是不例外的，肯定是會在原有的銷售模式上進行迭代升級，是線上和線下的結合的消費模式。線上的信息更加全面，線下的服務更加便捷，可以真正能夠讓我們的客戶在消費過程當有更好的體驗。

記者：您認為傳統的4S店管理模式有哪些痛點，需要在哪些方面進行升級？

孟總：是這樣，在過去的十年時間里，原有的4S店處在行業的快速發展期，未來幾年將進入行業的成熟期，原有的管理模式將會面臨轉型升級的考驗，否則它就會被淘汰。原有的4S店運營無非是四個業務模塊，整車銷售、配件供應、售后服務以及信息反饋，而管理模塊同樣也是四個維度，分別為數據管理、流程管理、客戶管理及學習培訓。從4S店的業務運營模塊來看，存在幾個問題，我認為他們的痛點在于客戶服務，現在4S店的服務沒有真正以客戶為中心。

第一，現在由賣方市場向買方市場轉型的前提下，還以主機廠為中心，我覺得這是它的痛點之一；

第二，管理不同體系，內耗太大；

第三，它們的資源整合優勢不夠；

第四，人力資源不具備競爭力；

第五，行業信息不對稱，無創新能力。

升級的層面我是這么考慮，結合以上的五個點，我認為升級應從幾個維度來看。

第一，管理的體系化和智能升級；

第二，服務中心升級；

第三，資源整合升級；

第四，人力資源管理升級；

第五，互聯網科技賦能升級。

記者：大型汽車經銷商集團是否有轉型升級的絕對優勢？中小集團的命運和機會是什么？

孟總：我認為，大集團有大集團的優勢，不過他們的優勢也僅僅是規模優勢，僅此而已。對于轉型升級這個層面來講，我認為它沒有絕對優勢。因為轉型升級并不是因為規模大就能有絕對升級的優勢。

因為其它行業是資金密集型行業，傳統的經銷商是重資產的運營。大型或是大體量的金融集團升級，我認為有一定的風險性，它通過這么多年傳統行業的管理經驗，難免也有一些固化的思維在里面。那么它的升級我認為有一些困難和風險。

中小經銷商集團是怎樣一個概念？雖然它的規模優勢沒有，但是船小好調頭。中小集團的風險性在哪里？它是隨著大型集團的擴張，包括目前的消費升級，面對跨界競爭力的蠶食下，我認為它的生死存活面臨著巨大的考驗，或者說是命運堪憂，尤其是中小集團在人才、資金、管理理念以及資源整合方面，均不具備優勢，所以說它的生存空間會越來越小，唯一的機會就是報團取暖。這樣的話它才有生存在這個行業和持續發展的機會。

單打獨斗以前可以，因為以前市場處在一個高速發展時期，它容忍一些粗放式的管理，但現在不可能了，因為現在各種渠道的力量全部涌現出來了，可能后期還會出現更多。原來隨著高速發展的收入，投資人敢打敢做就OK了，我可以借高利貸，可以沒有錢，可以通過其他的方式融資，我敢干就賺到錢了。但是現在整個行業的格局發生了變化。我認為唯一的出路就是借船出海，抱團取暖，否則就會危險。

記者：人和島是在汽車行業變革之際，第一家以托管形式幫助中小汽車經銷商集團轉型升級的管理服務公司。人和島為什么選擇托管，而不是市場上盛行的管理咨詢模式？

孟總：目前來看，對于協助中小汽車經銷商集團、甚至單店經營來講，托管是大勢所趨的一個模式。人和島做過一個統計，目前全國共有3萬家4S店，其中大型集團占據了6000余家，單店占據了11000家，中小集團覆蓋店面數量接近1.3萬家。正如我剛才提到的，這些中小集團競爭力不足，生存空間越來越小，而現在的管理咨詢模式只能在某個點上幫助經銷商提升業務水平，但不能從根本上解決經銷商的核心問題，也就是生存問題，或者說是后續持續發展問題。

人和島通過了解目前國內外4S店的發展歷程和后續十年的發展預判，同時結合了國內外諸如希爾頓酒店包括國內知名酒店集團的管理模式之后，我認為只有托管模式才能讓中小汽車經銷商集團與單店經銷商增加黏性，形成合力才能有助于它們轉型升級。

其實在2016-2017年，我們就已經做過兩年咨詢模式了，從經驗總結來看，雖然我們有一些先進的管理理念，以及一些先進的管理工具，但切入到經銷商集團的時候，我們發現落地性是不夠的，這是從單個集團的運營提升來看，也是從內部提升能力來看，經銷商與經銷商之間的黏性是不存在的，這對后期的資源整合、人力資源管理、互聯網科技賦能都起不到很大作用。

此外，在與樂車邦合并以后，人和島把戰略方向進行大幅度調整，直接做托管模式，這樣會使經銷商之間的黏性會增加，形成一個虛擬的集團化管理模式。另一方面，我們所具備的先進管理理念、標準化的管理體系、智能化管理等都會落實到托管模式之中，這樣的話效果會更明顯。

記者：人和島的管理模式是什么？與傳統的管理模式有什么不同？被管理的店面業績提升的情況如何？

孟總：人和島的管理模式，我認為主要有以下幾個方面：

1、讓投資人從具體繁雜的管理事務之中解脫出來；

2、經銷商管理更職業化；

3、注重互聯網、智能管理以及體系化標準化這三個維度。

關于被管理店面的提升情況，我也為大家簡單概括一下。去年來看，我們一共有14個咨詢項目，在2018年已經完成全部續約；且原有的這14個咨詢項目中大部分已經從咨詢服務轉變為托管模式。

從經營數據來看，簡單說說我自己管理的幾個項目。吉林地區，我所負責那幾家店的區域，去年大盤同比下滑56%，但我負責的這幾家的下滑量要遠遠低于大盤下滑量，僅僅同比下滑24%，但從純利潤來看，較去年同期提升122%；產值以及售后毛利方面的提升幅度在17%-25%之間。

在內蒙地區的項目上，我們所服務的品牌在當地市場占有率較2016年提升了1個多點，銷量提升了24%，純利由2016年的500萬左右提升至2017年的1500萬，凈增長了1000萬，整體增長率在150%以上。

記者：今年2月份，樂車邦全資并購人和島，會帶來或者已經帶來哪些實質變化？

孟總：樂車邦并購人和島，我認為這是一個強強聯合的過程，具體變化是這樣的，原來的人和島具備行業頂尖的管理團隊，包括一系列深耕實戰經驗，以及先進的管理理念與管理體系。在樂車邦并購之后，又加入了互聯網創新科技，可謂如虎添翼，這能更好的助力經銷商轉型升級。

記者：孟總曾經是優秀的4S店集團高管，為什么選擇加入人和島？加入這兩年的體會是什么？

孟總：對于汽車行業我屬于半路出家，大學畢業以后，我去了廣州，從事的是電器行業，做到了電器行業的大區經理以及分公司總經理。06年我回到老家創業，開始接觸到了汽車，兩年以后就在汽車行業做到了集團高管職位。后來集團因為投資失誤倒閉，我又進入了兩家類似的汽車集團。其實從第一家公司出來以后我一直是比較迷茫的，因為我看到了眾多汽車行業從業者的起起伏伏，不知道自己的方向在哪。當然，期間也看到了品牌之間的惡性競爭，市場也極度不規范。這種競爭是源于我們的管理人員對市場的判斷，對我們4S店的精細化運作不足所導致的；再有一個原因就是主機廠的強壓任務。

那段時間我曾經也和幾個朋友溝通過，就是我們區域性、壟斷性地做這種品牌之間的托管業務。

比如說，我們某一個地級市，可能有一個品牌有五家店，但是這五家店的投資人都不一樣，在這樣的情況下會出現惡意競爭，就會導致品牌受損；還有就是經銷商的利益也保障不了。所以我們就切入進去，把這五家店統一管理，既保證了廠家的利益，又保障了投資人的利益。但是當時因為時機不夠成熟，所以這個問題沒有得到很好的實施。后來我就接觸到了人和島，通過了解我們發現人和島的初衷與我當時的想法一致，所以就選擇了人和島。

進入人和島之后，通過這幾年的運行，我覺得人和島是一個偉大的事業，當時馬云創立阿里的時候，是為了解決中國小微企業的生存問題。人和島解決的是什么呢？它不僅僅是解決汽車行業中小企業單店生產和持續發展的問題，同時也為廣大消費者提供了真正的最佳出行解決方案，這是我的理解和體會。

記者：非常感謝孟總在百忙之中接受我們的采訪。